Le "Carré du KM"
i-KM est une marque de la Société 
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Le "Carré du KM"
i-KM est une marque de la Société |
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Un
modèle fonctionnel pour le management de la connaissance : le "Carré du
KM" Comment la
connaissance devient-elle réellement une ressource primordiale de l'entreprise,
un facteur clé de la création de valeur, que les acteurs et l'organisation
produisent, exploitent, mobilisent, cultivent, distribuent, capitalisent, préservent,
intensifient ? Le "Carré
du KM" que nous vous proposons a pour but de situer les potentialités
offertes aux entreprises qui prennent conscience qu'une représentation nouvelle
ouvre un champ d'action, dans la "nouvelle économie" de l'immatériel,
de l'intelligence, du savoir, des réseaux. Qu'est-ce que manager les
connaissances internes et de son environnement, et comment élaborer des réponses
pertinentes et réalistes alors que les problématiques se posent à la fois en
termes d'outils informatiques et de réseaux, de méthodes, de management, de
stratégie, de compétences, de culture d'entreprise, et d'évolution générale
: des marchés, de l'organisation, des métiers, de l'espace et du temps ? Ce
schéma fournit une représentation globale à partir de laquelle mener les
divers projets constitutifs d'un Management de la Connaissance intégré à la
vie de l'entreprise.
Quatre
pôles situent les contextes, les moyens, et l'utilité du KM pour l'entreprise
ou pour l'institution publique. La mémoire et l'intelligence,
qui instituent et garantissent les savoirs, pré-requis indispensables
pour exister, pour l'entreprise comme pour tout individu. Les connaissances,
plus directement agissantes, sont utiles dans leur lien immédiat avec l'activité,
alimentées par une communication puissante, et organisées pour répondre à
des objectifs explicites et pour soutenir des processus opérationnels. La mémoire,
substrat de toute activité, apporte la dimension du temps dans la conduite de
l'entreprise, et bien sûr elle porte son avenir. Elle est souvent liée à
l'expertise, et les technologies de l'information qui s'y appliquent comportent
une bonne part d'intelligence artificielle (IA), et de formalisation des
savoirs. Comment faire pour que les rapports de mission ou de chantiers, les
retours d'expérience, les scénarios d'expertise, les mémoires de projet,
soient élaborés de manière impliquée, et reflètent effectivement une expérience
qui devient une mémoire vivante et partagée ? Telle est la problématique à
laquelle s'attaque le KM, du côté de la mémoire, en s'appuyant de manière
indissociable sur le management des hommes, des méthodes, et des outils
informatiques et d'IA. En France, nous sommes bien outillés, dans le domaine de
la recherche, et dans les grandes entreprises, pour créer et exploiter des mémoires.
L'intelligence
est l'activité
indispensable à la production des savoirs. L'objet du savoir de l'entreprise
est bien plus large et transversal que ne le supposait la représentation
industrielle du travail. Dans la nouvelle
économie, le travail de conception (dont le résultat est l'innovation), est
essentiel pour exister, et il n'est plus un simple élément séquentiel de la
chaîne de valeur. Un ensemble de savoirs s'articulent en une même dynamique
pour naviguer dans un univers ouvert à la fois sur des potentialités inédites,
la variété, la qualité, l'immédiateté, la complexité et l'incertitude. Le
sujet de cette intelligence n'est plus l'expert isolé et indispensable. Le
salarié fait partie d'un système bien plus large, basé sur les compétences,
la capacité de rassembler, en situation, des connaissances, des savoir-faire,
des ressources relationnelles et comportementales, et basé sur les collectifs :
équipes, projets, systèmes relationnels impliquant partenaires, fournisseurs,
clients. Il devient de plus en plus un "Knowledge Worker", impliqué
dans le traitement de l'information, responsable de créer, manier, et partager
des connaissances, compétence indispensable, en amont de l'opération qui en résulte. Les moyens mis à
la disposition de l'intelligence explosent. Ils sont à peine utilisés dans les
organisations, et les compétences dans ce domaine sont rares. On les connaît
surtout sous l'angle de l'intelligence économique, et des technologies du Web,
alors que les enjeux sont principalement ailleurs, dans l'intégration de
nouveaux outils à l'organisation, au travail, à la culture de l'entreprise. Un
cri d'alarme a été poussé concernant le manque de qualifications pour la
simple utilisation de l'informatique bureautique, en France. Nous préparons un
retard de même nature sur les enjeux essentiels de l'intelligence. L'un des
axes de la démarche de KM est d'intégrer le travail de l'intelligence dans
l'entreprise. La
communication ne doit pas
être réduite à la circulation de l'information. Elle est la base du nouveau
modèle économique, et le facteur clé d'une gestion dynamique et collective de
connaissances plurielles, évolutives, et nécessairement partagées. Les outils
de communication sont les plus couramment diffusés dans les entreprises :
intranet, groupware, forums, mailing-list, communautés virtuelles, enseignement
à distance, sont les nouvelles figures de la communication virtuelle. Ce qui
est moins répandu, ce sont les méthodes pour l'efficacité collective de la
communication, une structuration des outils qui ne soit pas dépendante des préjugés
des techniciens, un contenu qui ait une valeur à la fois stratégique et opérationnelle. La vision
"outils" que présente souvent le marketing des éditeurs de
logiciels, n'est qu'une version modernisée de la conception "tuyaux et
branchements" de l'informatique et télécommunications de jadis. Une part
importante du marché, qui s'annonce mirifique, du Knowledge Management, repose
sur l'illusion que l'équipement se suffit. Or il est contre productif, s'il ne
s'intègre pas à une démarche, à des finalités, à des plans de formation,
à une souplesse organisationnelle, à une évolution culturelle, qui ont un coût,
et qui prennent du temps. Le KM consiste a chercher, dans chaque cas, pour
chaque entreprise, la cohérence qui intègre les potentialités des outils de
communication dans une dynamique des connaissances, et pour des résultats
visibles. Extraire la
connaissance de l'action et des processus, ou la réinjecter de manière
utile dans les processus, peut devenir de plus en plus usuel. Dans le courant de
l'activité, les processus peuvent être plus systématiquement élucidés,
documentés, scrutés, pour la connaissance dont ils se soutiennent, et non pour
les seuls effets qu'ils produisent, pour qu'ils soient transparents, et que leur
connaissance partagée puisse faire l'objet de généralisation, d'améliorations
ou de changements. La communication
avec un collègue ou un client peut alimenter au fur et à mesure un
collecticiel structuré, les "meilleures pratiques" peuvent être
restituées, le "Knowledge Worker" peut se demander à qui va servir
tel de ses traitements d'informations, un agent intelligent va être utilisé
pour sélectionner les informations en fonction des concepts spécifiques nécessaires
à diverses étapes d'un travail. Tout au long de
la chaîne de production de valeur, le KM peut intervenir, pour avoir un impact
quantitatif et qualitatif, pour réaliser des économies de temps, traiter des
dysfonctionnements. La représentation
de ces quatre espaces indique bien qu'un équilibre doit être trouvé entre des
logiques qui sont à la fois interdépendantes et à certains égards
contradictoires. Surtout, il est nécessaire de situer ce que l'on entreprend,
de savoir dans quelle cohérence on situe les actions de KM, et de bien choisir
les outils qui doivent leur correspondre. Jean-Marc BLANCHERIE |
