Une article paru dans le magazine VEILLE

Un modèle fonctionnel pour le management de la connaissance : le "Carré du KM"

Comment la connaissance devient-elle réellement une ressource primordiale de l'entreprise, un facteur clé de la création de valeur, que les acteurs et l'organisation produisent, exploitent, mobilisent, cultivent, distribuent, capitalisent, préservent, intensifient ?

Le "Carré du KM" que nous vous proposons a pour but de situer les potentialités offertes aux entreprises qui prennent conscience qu'une représentation nouvelle ouvre un champ d'action, dans la "nouvelle économie" de l'immatériel, de l'intelligence, du savoir, des réseaux. Qu'est-ce que manager les connaissances internes et de son environnement, et comment élaborer des réponses pertinentes et réalistes alors que les problématiques se posent à la fois en termes d'outils informatiques et de réseaux, de méthodes, de management, de stratégie, de compétences, de culture d'entreprise, et d'évolution générale : des marchés, de l'organisation, des métiers, de l'espace et du temps ? Ce schéma fournit une représentation globale à partir de laquelle mener les divers projets constitutifs d'un Management de la Connaissance intégré à la vie de l'entreprise.

Quatre pôles situent les contextes, les moyens, et l'utilité du KM pour l'entreprise ou  pour l'institution publique. La mémoire et l'intelligence, qui instituent et garantissent les savoirs, pré-requis indispensables pour exister, pour l'entreprise comme pour tout individu. Les connaissances, plus directement agissantes, sont utiles dans leur lien immédiat avec l'activité, alimentées par une communication puissante, et organisées pour répondre à des objectifs explicites et pour soutenir des processus opérationnels.

La mémoire, substrat de toute activité, apporte la dimension du temps dans la conduite de l'entreprise, et bien sûr elle porte son avenir. Elle est souvent liée à l'expertise, et les technologies de l'information qui s'y appliquent comportent une bonne part d'intelligence artificielle (IA), et de formalisation des savoirs. Comment faire pour que les rapports de mission ou de chantiers, les retours d'expérience, les scénarios d'expertise, les mémoires de projet, soient élaborés de manière impliquée, et reflètent effectivement une expérience qui devient une mémoire vivante et partagée ? Telle est la problématique à laquelle s'attaque le KM, du côté de la mémoire, en s'appuyant de manière indissociable sur le management des hommes, des méthodes, et des outils informatiques et d'IA. En France, nous sommes bien outillés, dans le domaine de la recherche, et dans les grandes entreprises, pour créer et exploiter des mémoires.

L'intelligence est l'activité indispensable à la production des savoirs. L'objet du savoir de l'entreprise est bien plus large et transversal que ne le supposait la représentation industrielle du travail. Dans la  nouvelle économie, le travail de conception (dont le résultat est l'innovation), est essentiel pour exister, et il n'est plus un simple élément séquentiel de la chaîne de valeur. Un ensemble de savoirs s'articulent en une même dynamique pour naviguer dans un univers ouvert à la fois sur des potentialités inédites, la variété, la qualité, l'immédiateté, la complexité et l'incertitude. Le sujet de cette intelligence n'est plus l'expert isolé et indispensable. Le salarié fait partie d'un système bien plus large, basé sur les compétences, la capacité de rassembler, en situation, des connaissances, des savoir-faire, des ressources relationnelles et comportementales, et basé sur les collectifs : équipes, projets, systèmes relationnels impliquant partenaires, fournisseurs, clients. Il devient de plus en plus un "Knowledge Worker", impliqué dans le traitement de l'information, responsable de créer, manier, et partager des connaissances, compétence indispensable, en amont de l'opération qui en résulte.

Les moyens mis à la disposition de l'intelligence explosent. Ils sont à peine utilisés dans les organisations, et les compétences dans ce domaine sont rares. On les connaît surtout sous l'angle de l'intelligence économique, et des technologies du Web, alors que les enjeux sont principalement ailleurs, dans l'intégration de nouveaux outils à l'organisation, au travail, à la culture de l'entreprise. Un cri d'alarme a été poussé concernant le manque de qualifications pour la simple utilisation de l'informatique bureautique, en France. Nous préparons un retard de même nature sur les enjeux essentiels de l'intelligence. L'un des axes de la démarche de KM est d'intégrer le travail de l'intelligence dans l'entreprise.

La communication ne doit pas être réduite à la circulation de l'information. Elle est la base du nouveau modèle économique, et le facteur clé d'une gestion dynamique et collective de connaissances plurielles, évolutives, et nécessairement partagées. Les outils de communication sont les plus couramment diffusés dans les entreprises : intranet, groupware, forums, mailing-list, communautés virtuelles, enseignement à distance, sont les nouvelles figures de la communication virtuelle. Ce qui est moins répandu, ce sont les méthodes pour l'efficacité collective de la communication, une structuration des outils qui ne soit pas dépendante des préjugés des techniciens, un contenu qui ait une valeur à la fois stratégique et opérationnelle.

La vision "outils" que présente souvent le marketing des éditeurs de logiciels, n'est qu'une version modernisée de la conception "tuyaux et branchements" de l'informatique et télécommunications de jadis. Une part importante du marché, qui s'annonce mirifique, du Knowledge Management, repose sur l'illusion que l'équipement se suffit. Or il est contre productif, s'il ne s'intègre pas à une démarche, à des finalités, à des plans de formation, à une souplesse organisationnelle, à une évolution culturelle, qui ont un coût, et qui prennent du temps. Le KM consiste a chercher, dans chaque cas, pour chaque entreprise, la cohérence qui intègre les potentialités des outils de communication dans une dynamique des connaissances, et pour des résultats visibles.

Extraire la connaissance de l'action et des processus, ou la réinjecter de manière utile dans les processus, peut devenir de plus en plus usuel. Dans le courant de l'activité, les processus peuvent être plus systématiquement élucidés, documentés, scrutés, pour la connaissance dont ils se soutiennent, et non pour les seuls effets qu'ils produisent, pour qu'ils soient transparents, et que leur connaissance partagée puisse faire l'objet de généralisation, d'améliorations ou de changements.

La communication avec un collègue ou un client peut alimenter au fur et à mesure un collecticiel structuré, les "meilleures pratiques" peuvent être restituées, le "Knowledge Worker" peut se demander à qui va servir tel de ses traitements d'informations, un agent intelligent va être utilisé pour sélectionner les informations en fonction des concepts spécifiques nécessaires à diverses étapes d'un travail.

Tout au long de la chaîne de production de valeur, le KM peut intervenir, pour avoir un impact quantitatif et qualitatif, pour réaliser des économies de temps, traiter des dysfonctionnements.

La représentation de ces quatre espaces indique bien qu'un équilibre doit être trouvé entre des logiques qui sont à la fois interdépendantes et à certains égards contradictoires. Surtout, il est nécessaire de situer ce que l'on entreprend, de savoir dans quelle cohérence on situe les actions de KM, et de bien choisir les outils qui doivent leur correspondre.

Jean-Marc BLANCHERIE