Les modalités de création de valeurs et de richesses changent radicalement. Dans la société de la connaissance dans laquelle nous avançons de plus en plus en plus vite, elles impliquent le passage d'une gestion de la main d’œuvre à une gestion des savoirs des connaissances et des compétences – la gestion du "cerveau d'œuvre". L'homme devient le repère du monde en mouvement. La capacité des individus et des communautés humaines à produire, travailler et innover autrement devient fondamentale et stratégique.

 

Pour la première fois dans l’histoire de l'humanité la vitesse des innovations technologiques est largement supérieure au rythme des générations. Ce nouveau contexte nécessite une adaptation permanente et continue de chacun. De plus, la perception par tous que la précarité est consubstantielle de notre société d'aujourd'hui conduit chacun à renforcer ses propres dispositifs d'identité et de communauté qui à la fois rassurent et renforcent l'employabilité.

 

L’universalisation des technologies et de la société en réseau, la mondialisation de l’économie, l'évolution démographique, les migrations, créent une interdépendance planétaire qui oblige à revoir radicalement les fondamentaux de la gouvernance pour les organisations et les entreprises

 

Aujourd'hui le mouvement des sciences et des techniques est devenu le principal facteur de transformation du travail, des modes de vie et des manières de communiquer, et donc, en conséquence, du cadre de la compétitivité. Lorsque les connaissances, évoluant à une vitesse inouïe, commandent la transformation des autres sphères de la vie collective, ce qui restait invisible parce qu’immobile passe brusquement au premier plan. C'est désormais sur l'espace du savoir que s'investissent prioritairement les stratégies des acteurs industriels, comme elles le faisaient autrefois sur le territoire ou dans le capital industriel. Le territoire et le capital existent toujours, mais leur valorisation dépend des processus qui se déroulent dans cet autre espace : celui de la connaissance. Changement de modèle pour le manager comme pour le citoyen, il s'agit d'une véritable rupture de pensée.

Ainsi pour gagner durablement en compétitivité les entreprises, petites ou grandes, se transforment en s'appuyant sur des stratégies et des projets opérationnels de connaissance, prenant en compte l'ensemble de leur capital immatériel, intellectuel et humain.

Aujourd'hui 70% de la population active est composée de professionnels de l'information. Des professionnels qui s'ignorent mais qui pourtant lisent, analysent, transfèrent et échangent au quotidien des masses considérables d'information que chacun "traite" dans son propre contexte pour ses objectifs de "résultats et de performances"…les transformant ainsi en connaissances. Comme le souligne l'enquête, le travail de chacun consiste de plus en plus à contribuer et à animer des réseaux de connaissances au sein de l'organisation pour "résoudre des problèmes" ou " prendre des décisions". L'entreprise redécouvre que ce n'est pas l'accumulation qui organise une capitalisation utile des connaissances : c'est la possibilité offerte à tous d'exploiter et de partager les informations. Parce qu'il y va de l'intérêt de chacun. Et de tous.

Les décideurs interrogés nous confirment que dans la mesure où les cycles de vie des produits et services raccourcissent considérablement, leurs caractéristiques comptent moins que les méthodes et les processus qui rendent l'organisation performante. On le sait : on ne crée un avantage concurrentiel qu'avec une organisation compétitive. Les méthodes et processus de mise en œuvre qui rendent l'organisation efficace doivent donc être désormais au cœur de la stratégie, mieux, de la vie quotidienne de l'entreprise. La compétitivité repose à la fois sur la maîtrise de tous les programmes et procédures de management, de production, de marketing, de recherche, de qualité, et sur des innovations sans cesse renouvelées au sein même de la société. Or il s'agit avant tout de programmes dans une logique "métier" s'appuyant sur l'expérience, la transaction des connaissances et la gestion de compétences. Leur succès repose sur la capacité de l'entreprise et des hommes qui y travaillent à intégrer, formaliser, organiser, représenter et disséminer le savoir et l'expertise. Et aussi à les valoriser, les exploiter et les vendre. Finalement, l'essentiel, c'est désormais la capacité d'une entreprise à mobiliser, partager et développer ses expertises et ses connaissances plus rapidement et mieux que son concurrent.

Dans son best seller "Le Capital Intellectuel: la nouvelle richesse des organisations", Tom Stewart, américain francophile, qui vient de prendre la responsabilité de la Harvard Business Review souligne que pour gagner du temps, faire des économies et réduire les coûts, être plus disponible auprès de ses clients et produire mieux, les règles d'or suivies par les entreprises qui gagnent dans cette économie de la connaissance en émergence sont celles qui développent le mieux une culture de partage et de confiance, de droit à l'erreur, de l'écoute des autres et de chacun, d'adaptation et de changement rapide. Sur le site Knowledgeboard.com de la Commission européenne qui est une mine d'informations sur le KM en Europe, de nombreuses études et enquêtes soulignent que c'est dans ces directions que travaillent de nombreuses firmes en Europe; et que si des freins naturellement existent, la "viscosité" culturelle est moindre qu'en France ou parfois on peut imaginer que le KM c'est bon pour les autres. Parce que le changement ça concerne souvent les autres.

Comment partager nos connaissances alors que souvent notre éducation nous conduit à systématiquement punir les "copieurs" ?

Comment éviter de penser à la place des autres alors que la culture d'une partie de l'élite française est construite sur ce modèle ?

Comment percevoir que la richesse est dans la circulation et le flux de connaissances alors que notre mentalité nationale d'épargnant nous fait penser que c'est en capitalisant dans des bases de connaissances "bas de laine" que nous devenons riche ? C'est dans le flux financier que se crée la valeur et pas dans l'accumulation: c'est la même chose pour les connaissances. Nos amis d'Europe du Nord, mais aussi d'Italie et d'Espagne le savent.

Pourquoi dépenser beaucoup d'énergie et d'argent pour formaliser et collecter les bonnes pratiques sous prétexte de ne pas "réinventer la roue" alors que le contexte d'application est rarement le même et que l'appropriation de nouvelles connaissances passe souvent dans notre culture par un processus de découverte et de conceptualisation ? Ne faudrait il pas avancer vers le recueil "des pires pratiques". A l'extérieur de nos frontières beaucoup viennent sur ces approches : en effet on constate que les échecs sont plus souvent répétitifs que les succès. Et que chacun se mobilise plus sur l'apprentissage des erreurs que sur celui des bonnes pratiques

Comment faire vivre vraiment des communautés d'experts ou d'apprentissages et plus largement l'e-collaboration alors que nos comportements individualistes et de défiance à priori sont souvent des freins majeurs au partage ?

Comment prendre des risques alors que la viscosité sociale aussi bien que la culture d'ingénieur propre à notre pays ne facilite pas des approches sociétalement novatrices sur le "travailler autrement"?

 

La transformation par les connaissances qui s'appuient sur une " attitude connaissance" généralisée, une organisation performante et des technologies innovantes contribue largement à l’émergence de nouveaux business models et de création de valeur résultant d’un cercle vertueux entre :

Des utilisateurs qui vont de plus en plus co-créer les produits avant de les consommer par une participation actives à des échanges et des partages dans des communautés d’intérêts communs.

Des entreprises qui vont mettre en synergie leurs savoir faire pour répondre aux attentes latentes des utilisateurs qui souhaitent être protégés par un anonymat.

Des intermédiaires techniques capables de relever des compteurs pour rémunérer les apports de chaque acteur sur les chaînes de valeur ajoutée.