Co-auteur avec
Xavier Dalloz et Olivier Géradon de Vera de Consommer,
produire et distribuer en 2010 (Gencod, novembre 2000, téléchargeable librement
sur http://www.EANnet-France.org et sur www.dalloz.com ).
Comment tenir compte de l’immatériel ?
La
mutation des réseaux accélère la Révolution de l'intelligence
L’évidence
(sauf pour quelques irréductibles gaulois…) de la révolution des réseaux
numériques empêche de voir que nous vivons une mutation bien plus profonde,
amplifiée et accélérée d’ailleurs par Internet, mais qui ne se réduit pas
à l’impact de celui-ci. C’est notre entrée dans l’ère immatérielle.
L’économie
de l’immatériel est encore très souvent réduite à la société de l’information ou
de la connaissance, à l’impact des NTIC, à l’économie en réseaux.
C’est une erreur. La rupture entre une économie fondée sur des ressources
physiques critiques et une économie où les facteurs immatériels sont devenus
déterminants est due à l’explosion des connaissances
disponibles et de la complexité des situations à traiter.
L’expansion
des connaissances fait que ce qui crée de la valeur n’est plus la partie physique du
travail, désormais mécanisable,
mais la composante créatrice, relationnelle de l’activité de chaque opérateur
humain. Accéder aux idées pertinentes est infiniment plus vital que de
disposer de matériaux rares ou même de capitaux
car nos connaissances permettent de remplacer telle ou telle ressource physique
qui ferait défaut.
La
complexité des problèmes et des connaissances à mobiliser oblige à rassembler les talents
d’hommes et de métiers différents. L’efficacité des organisations dépend
de la qualité des relations établies entre les porteurs de talents, dans
et hors de l’entreprise qui devient étendue, voire virtuelle.
Partout,
le quantitatif rassurant d’hier doit céder la place dans les analyses à la
prise en compte du qualitatif. Partout, la logique de commandement doit
s’effacer devant la pratique de l’écoute, de la conviction, de la séduction,
car on ne peut exiger par la contrainte ni les idées des personnels, ni celles
des partenaires, ni la fidélité de clients sollicités au niveau planétaire
par la concurrence.
Plus
que d’une nouvelle économie, c’est donc d’un nouveau management qu’il
s’agit !
On
voit que dans cette perspective, les facteurs immatériels sont loin de se
limiter à la connaissance ou à l’information. Depuis presque deux décennies,
les experts se sont accordés à faire la somme des dépenses en recherche,
formation, organisation, marketing et logiciels. Autant dire que ce genre
d’addition à la Prévert ne mène à rien d’opérationnel. Le problème
n’est pas de savoir combien l’on dépense mais comment…
Les
facteurs immatériels englobent tout ce qui induit les préférences, les décisions des
hommes, dans le cadre privé et professionnel, et confère donc de la valeur aux
produits et aux services, de l’efficacité aux organisations. Ces facteurs
recouvrent également tout ce qui, en l’homme, nourrit ou inhibe la création
et la production. Les connaissances, les modèles mentaux, les valeurs, les
sensibilités font partie de ces facteurs dont les interactions, tantôt
positives, tantôt négatives, déterminent largement, par exemple, la valeur du
capital d’une entreprise et la pérennité de celle-ci.
Cette
définition extensive peut faire peur à certains experts qui s’exclament
qu’alors, tout est immatériel ! Disons que ce qui fait la valeur est
toujours immatériel car la valeur n’existe pas en soi, c’est une appréciation
humaine dans un certain contexte spatial et temporel .
Les
responsables des entreprises et de la société ont besoin de disposer
d’indicateurs à surveiller, pour savoir comment évolue le capital de
l’organisation qu’ils ont en charge, qu’elle soit une société, une région,
un pays. Ce capital a deux composantes essentielles, le capital
relationnel et le capital humain effectif.
Le
capital relationnel correspond à la séduction, au potentiel d’interactions de
l’entreprise avec son milieu, sa capacité en particulier à tisser des
partenariats. La propriété industrielle, l’image de marque interne et
externe, les réseaux de relations positives ou négatives font partie de ce
capital relationnel.
Le
capital humain effectif ou intelligence collective se distingue
du capital humain potentiel, ensemble des talents, savoirs explicites et
implicites des membres du
personnel. Ces ressources sont portées par des hommes et leur appartiennent, dépendent
d’eux, car nul ne possède des hommes. L’entreprise n’est propriétaire ni
de ses employés, ni de ce qu’ils ont dans leur tête. Elle peut seulement
construire une relation avec son personnel. Il en va de même, avec ses clients
qui ne font pas d’avantage partie de son capital. Ce qui compte, c’est la résultante
collective des ressources potentielles portées par chaque collaborateur. Cette
résultante dépend de la qualité des interactions qui s’établissent entre
les membres du personnel. Le capital humain effectif, l’intelligence
collective, sera médiocre ou très supérieur à la simple somme des talents de
chacun. Cela dépendra de la qualité de deux autres éléments du capital
l’organisationnel et le structurel.
Par
capital organisationnel, j’entends les routines, les règles tacites ou
explicites de comportement, le style de management de l’entreprise, sa culture
interne. Les valeurs, les images mentales, l’imaginaire des membres de
l’organisation ont un rôle essentiel. C’est ici que se construit le droit
à l’erreur ou le refus de l’innovation.
Le
capital structurel, c’est l’ensemble des équipements, espaces qui
permettent aux talents de s’exprimer et
aux échanges de s’établir. On a voulu définir ce capital structurel par “ ce
qui reste dans les murs après 18h ” mais la formule est dépassée par
l’essor des outils nomades.
Pour
compléter le capital de l’entreprise au delà de ses composantes immatérielles,
il reste à ajouter les actifs tangibles classiques, le capital physique et
financier, nécessaire mais désormais secondaire. J’invite ceux qui en
douteraient à se demander combien vaudrait Microsoft si Bill Gates
disparaissait ?
Cette
description du capital d’une organisation et de ses composantes reste statique
si on ne lui rajoute pas un septième élément, l’activateur qui fait
bouger l’ensemble et lui donne son impulsion. Cet activateur, c’est la volonté,
la vision stratégique, la culture d’un certain nombres de femmes et
d’hommes particulièrement engagés dans la vie de l’ensemble. Il appartient
à l’équipe de direction d’être de ceux-là !
André-Yves
Portnoff
andre-yves.portnoff@wanadoo.fr
Co-auteur
avec Xavier Dalloz et Olivier Géradon de Vera de Consommer,
produire et distribuer en 2010 (Gencod, novembre 2000, téléchargeable librement
sur http://www.EANnet-France.org et sur www.dalloz.com ).
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