KM ou l'entreprise créatrice

Une enquête réalisée l'an dernier par Trivium et Valoris montrait que seuls 36,8 % de responsables pensaient que le KM favorise l'apprentissage, l'innovation et le partage des connaissances. Il devait permettre essentiellement la mobilisation des expériences capitalisées, la prise de décision plus rapide, l'aptitude à éviter les erreurs, l'augmentation de la réactivité, et la réduction des pertes de temps.

Pourtant, le Knowledge Management se constitue d'abord sur le terrain de la création de nouveaux savoirs. C'est en tous cas ce qu'explique dès 1991 le théoricien japonais des organisations, Ikujiro Nonaka, fondateur de l'École supérieure des sciences cognitives, co-auteur de "The Knowledge-Creating Company". Son analyse est d'autant plus convaincante, qu'elle s'appuie elle-même sur des concepts et méthodes de création. Par exemple, sur la pratique du langage figuratif, des symboles, de la métaphore signifiante. Dans la continuité de l'américain Gareth Morgan, auteur du décapant ouvrage "Images de l'organisation", il déplore les dégâts de la métaphore de l'organisation vue comme une machine à traiter l'information, et constate sa prégnance dans la tradition de management occidentale. Il montre comment "la traduction d'un savoir tacite en savoir explicite implique de trouver un moyen d'exprimer l'inexprimable", propose pour le faire un processus qui conduit de la métaphore au modèle, puis au concept et à la réalisation de projet, et propose des cas d'entreprise pour illustrer sa démonstration. Remarquons ironiquement que les concepts du savoir tacite et explicite, qui donnent son soubassement au processus d'innovation, peuvent être détournés par des champions de l'organisation mécaniste, qui y voient la nécessité de formaliser les savoirs pour les rendre automatiquement accessibles.

Notons bien que Nonaka parle de création, de processus créatif, de concept, de spirale du savoir… et non pas d'innovation. Se focaliser sur l'innovation peut relever de la facilité intellectuelle, voire d'un état d'esprit conservateur, si on la signifie comme un résultat, un aboutissement. L'essentiel est le processus qui conduit à réaliser quelque chose que l'on peut qualifier ensuite d'innovation. Or ce processus n'est jamais simple, univoque, isolé. Il se réalise dans des dimensions multiples, et la composante humaine y est essentielle.

Nous vivons, à mon sens, une période d'une grande richesse créative, car les processus d'innovation se multiplient et se fécondent mutuellement, dans des espaces ouverts, tout à la fois économiques (immatériel, business models), technologiques (TI, biotechnologies, matériaux), organisationnels (effets de réseau, méta-organisations), sociaux (nouvelles pratiques et représentations sociales), et humains (autonomie, relation, dimension créative, responsabilisation). De nombreuses frontières qui limitaient la création sont en train d'être franchies, ou peuvent l'être. Les frontières matérielles, géographiques, organisationnelles; les limites de l'informatique vécue comme un bastion dans l'entreprise, coûteuse, propriétaire, non communicante, réduite au traitement de données "dures", quantitatives, et à une bureautique mal assimilée par des salariés sans formation adéquate; celles de l'information coûteuse, rare, accaparée pour exercer un pouvoir; les frontières de la rationalité, de l'utilisation exclusive du "cerveau gauche", de l'individu isolé et contraint dans des systèmes hiérarchiques, et en miettes dans des formes d'organisation néo-tayloriennes…
C'est un univers globalement différent qui est en émergence. Un univers où domine l'immatériel, dont la structure n'a pas de centre et évolue sans cesse, et dont la dynamique dépend d'abord de moyens cognitifs; un monde de foisonnement en supports virtuels, c'est à dire électroniques, et capables de réaliser des potentiels qui sont rarement connus, qualifiés, ou agencés d'avance. La société de la connaissance et de la relation, en gestation, n'est plus accaparée par des médias qui contraignent le destinataire à la passivité; elle s'appuie sur des technologies d'information et des supports qui permettent une interactivité réelle, une participation active, la relation personnelle et la constitution d'espaces collectifs au gré des acteurs. Il ne s'agit pas ici de qualifier cette société par sa valeur, mais par sa nature, pour bien marquer la différence, et son rapport saillant avec la création. Avec aussi le qualitatif, et son impact dans tous les domaines de l'entreprise. Par exemple, l'évaluation de la relation client n'a rien à voir avec le primitif "audimat" des télévisions. L'interactivité non plus n'a pas la même signification : il ne s'agira pas de déclencher des comportements ponctuels, de faire cliquer sur la télécommande pour un achat d'impulsion, mais bien de motiver l'attention, et de nouer des relations gratifiantes et suivies.
Les processus d'innovation concernent alors tous les aspects de l'activité économique et humaine, et le KM, dans ce contexte, ne peut se comprendre que dans le cadre de la mise en place de nouveaux modes d'organisation, de management, de création, et de travail.

Jean-Marc BLANCHERIE