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KM ou l'entreprise créatrice
Une enquête réalisée l'an dernier par Trivium et Valoris montrait que seuls
36,8 % de responsables pensaient que le KM favorise l'apprentissage,
l'innovation et le partage des connaissances. Il devait permettre
essentiellement la mobilisation des expériences capitalisées, la prise de décision
plus rapide, l'aptitude à éviter les erreurs, l'augmentation de la réactivité,
et la réduction des pertes de temps.
Pourtant, le Knowledge Management se constitue d'abord sur le terrain de la création
de nouveaux savoirs. C'est en tous cas ce qu'explique dès 1991 le théoricien
japonais des organisations, Ikujiro Nonaka, fondateur de l'École supérieure
des sciences cognitives, co-auteur de "The Knowledge-Creating Company".
Son analyse est d'autant plus convaincante, qu'elle s'appuie elle-même sur des
concepts et méthodes de création. Par exemple, sur la pratique du langage
figuratif, des symboles, de la métaphore signifiante. Dans la continuité de
l'américain Gareth Morgan, auteur du décapant ouvrage "Images de
l'organisation", il déplore les dégâts de la métaphore de
l'organisation vue comme une machine à traiter l'information, et constate sa prégnance
dans la tradition de management occidentale. Il montre comment "la
traduction d'un savoir tacite en savoir explicite implique de trouver un moyen
d'exprimer l'inexprimable", propose pour le faire un processus qui conduit
de la métaphore au modèle, puis au concept et à la réalisation de projet, et
propose des cas d'entreprise pour illustrer sa démonstration. Remarquons
ironiquement que les concepts du savoir tacite et explicite, qui donnent son
soubassement au processus d'innovation, peuvent être détournés par des
champions de l'organisation mécaniste, qui y voient la nécessité de
formaliser les savoirs pour les rendre automatiquement accessibles.
Notons bien que Nonaka parle de création, de processus créatif, de concept, de
spirale du savoir… et non pas d'innovation. Se focaliser sur l'innovation peut
relever de la facilité intellectuelle, voire d'un état d'esprit conservateur,
si on la signifie comme un résultat, un aboutissement. L'essentiel est le
processus qui conduit à réaliser quelque chose que l'on peut qualifier ensuite
d'innovation. Or ce processus n'est jamais simple, univoque, isolé. Il se réalise
dans des dimensions multiples, et la composante humaine y est essentielle.
Nous vivons, à mon sens, une période d'une grande richesse créative, car les
processus d'innovation se multiplient et se fécondent mutuellement, dans des
espaces ouverts, tout à la fois économiques (immatériel, business models),
technologiques (TI, biotechnologies, matériaux), organisationnels (effets de réseau,
méta-organisations), sociaux (nouvelles pratiques et représentations
sociales), et humains (autonomie, relation, dimension créative,
responsabilisation). De nombreuses frontières qui limitaient la création sont
en train d'être franchies, ou peuvent l'être. Les frontières matérielles, géographiques,
organisationnelles; les limites de l'informatique vécue comme un bastion dans
l'entreprise, coûteuse, propriétaire, non communicante, réduite au traitement
de données "dures", quantitatives, et à une bureautique mal assimilée
par des salariés sans formation adéquate; celles de l'information coûteuse,
rare, accaparée pour exercer un pouvoir; les frontières de la rationalité, de
l'utilisation exclusive du "cerveau gauche", de l'individu isolé et
contraint dans des systèmes hiérarchiques, et en miettes dans des formes
d'organisation néo-tayloriennes…
C'est un univers globalement différent qui est en émergence. Un univers où
domine l'immatériel, dont la structure n'a pas de centre et évolue sans cesse,
et dont la dynamique dépend d'abord de moyens cognitifs; un monde de
foisonnement en supports virtuels, c'est à dire électroniques, et capables de
réaliser des potentiels qui sont rarement connus, qualifiés, ou agencés
d'avance. La société de la connaissance et de la relation, en gestation, n'est
plus accaparée par des médias qui contraignent le destinataire à la passivité;
elle s'appuie sur des technologies d'information et des supports qui permettent
une interactivité réelle, une participation active, la relation personnelle et
la constitution d'espaces collectifs au gré des acteurs. Il ne s'agit pas ici
de qualifier cette société par sa valeur, mais par sa nature, pour bien
marquer la différence, et son rapport saillant avec la création. Avec aussi le
qualitatif, et son impact dans tous les domaines de l'entreprise. Par exemple,
l'évaluation de la relation client n'a rien à voir avec le primitif
"audimat" des télévisions. L'interactivité non plus n'a pas la même
signification : il ne s'agira pas de déclencher des comportements ponctuels, de
faire cliquer sur la télécommande pour un achat d'impulsion, mais bien de
motiver l'attention, et de nouer des relations gratifiantes et suivies.
Les processus d'innovation concernent alors tous les aspects de l'activité économique
et humaine, et le KM, dans ce contexte, ne peut se comprendre que dans le cadre
de la mise en place de nouveaux modes d'organisation, de management, de création,
et de travail.
Jean-Marc BLANCHERIE
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