Le 25 avril 2001, a eu lieu une conférence débat animée par les Présidents des Associations, Patrick BOURDIL (ISSEC-Grpe ESSEC I96), Gilbert ISOARD (AAIAE) et Richard BERRO (Action Capitalisation des Connaissances et Redéploiement des compétences d’ECRIN). Près de 70 personnes ont été présentes.

Les invités de cette conférence étaient : Hubert CHARPENTIER, DRH - Answare, Eric BREUX, DRH – TPS, Richard D COLLIN, Consultant KM et administrateur « Trivium », Denis ETTIGHOFFER, Eurotechnopolis Institut, Anthony FREMAUX, Université Paris 8, Département Hypermédia, Jean-Marc BLANCHERIE, i-KM, Responsable séminaire KM Collège de l'X, Camille ROSENTHAL-SABROUX - Lamsade - Paris Dauphine

Cette initiative correspond à la prise de conscience, par un groupe d’acteurs (Enseignement Supérieur, Recherche, Entreprises, Experts…), des changements profonds liés à la mise en place d'une « société de la connaissance ». Dans une Europe qui a pour ambition de devenir, d’ici 10 ans, la plus compétitive et dynamique économie basée sur la connaissance, nous devons désormais nous interroger sur « l’évolution de la place du e.salarié dans l’entreprise face au défi du partage et de l’échange de connaissances ».

Les nouveaux fonctionnements, basés de plus en plus sur l'échange et le partage de connaissances, induisent-t-ils de nouvelles formes contractuelles ?

Au-delà de la lettre, faut-il repenser l’esprit du « contrat » entre le collaborateur-salarié et l'entreprise, afin de nous donner collectivement les capacités à être plus compétitifs et dynamiques ?

Allons-nous vers un « contrat » d’échange et de partage de connaissances dans l’entreprise ?

Dans un premier temps, l’accueil effectué par les organisateurs a permis de repositionner cette initiative au sein d’un projet plus large, mené sous l ‘égide d’ECRIN, qui a pour ambition d’amplifier l’appropriation du Knowledge Management par l’enseignement supérieur et l’industrie au travers de réalisations collectives permettant d’une part de stabiliser les concepts, et d’autre part de nous les appliquer sur nous même (Voir « www.cyber-institut.org/km)

Puis les invités ont exprimé leur point de vue et les raisons de leur intérêt pour cette action collective

Les industriels ont confirmé l’impératif vital de mise en place de démarches de management de connaissance dans leurs sociétés : Pour Hubert CHARPENTIER, le chantier de gestion des connaissances est capital, notamment autour du partage des expériences. Pour Eric BREUX, le chantier de gestion des compétences est indispensable pour attaquer de nouveaux marchés.

Les consultants ont explicité leur vision de la problématique à laquelle nous sommes confrontés. Richard D COLLIN a montré que nous sommes en train de changer de modèle de société, ce qui pose de nombreux paradoxes que nous devons traiter. Denis ETTIGHOFFER, estime que l’homme est le maillon faible des réseaux de connaissance, et que les ordinateurs, face à la dilution des connaissances et l’explosion des informations et données, est désormais capable de meilleurs résultats que lui. Il est indispensable de passer d’une logique de gestion des actifs matériels à une logique de management des actifs des connaissances nouvel actif des entreprises. Il souligne que le modèle du compagnonnage pourrait être une bonne illustration des modèles du partage des savoirs. Jean-Marc BLANCHERIE, a mis l’accent sur la contradiction, au moins apparente, entre l’individualisation de la société et le partage de connaissances.

Les chercheurs-enseignants ont donné des points de repère sur les concepts manipulés et ce que nous devions partager pour avancer. Antony FREMAUX, a explicité la signification des concepts de connaissance, compétence et capitalisation de connaissances. Camille ROSENTHAL-SABROUX - nous a donné des points de repère sur le partage des connaissances et la posture de relation de « bonne intelligence » que nous devions adopter pour le faire réellement

Le débat a permis de confirmer que notre réflexion collective devait bien recouvrir les évolutions éventuelles du contrat de travail, bien que ceci soit une notion particulière basée sur la notion de « lien de subordination ». Le contrat de travail n’est plus bien adapté à des entreprises qui doivent fonctionner autrement que de manière hiérarchique et sur la seule durée du temps de travail. Un exemple de nouvelles formes contractuelles entre salarié et employeur a été cité par E BREUX ; il nous faudra recenser de manière plus systématique celles ci.

Mais, à court terme, plus qu’un nouveau contrat, nous avons probablement besoin aujourd’hui d’une logique d’adhésion aux évolutions qui se mettent en place parce que le risque de fracture sociale est plus présent que jamais.

L’entreprise du futur est une entreprise relationnelle. Du coté des entreprises, nous allons vers une différentiation très forte où les organisations collectivement les plus compétitives seront celles qui sauront être les plus relationnelles en elles-mêmes, par elles-mêmes et avec leur marché, ce qui donne toute son importance stratégique au management des connaissances.

Un sondage « à mains levées » a permis de percevoir qu’aucun d’entre nous ne croît d’ici moins de 2 années à une modification des règles du contrat de travail dans une perspective d’économie de la connaissance. En revanche, près de 30% d’entre nous pensons que, dans le règlement intérieur ou la charte de l’entreprise, la notion de partage de connaissance va bien devenir un élément fondamental affiché entre l’organisation et le salarié.

Le débat a permis d’expliciter le défi qui est le nôtre, celui d’inventer collectivement un nouveau dispositif de navigation sur le nouvel espace de la connaissance. Cela passe par cette étape qui est de poser collectivement le problème, de proposer des solutions, pour chercher à résoudre collectivement tous les paradoxes sur lesquels nous sommes en train de mettre le doigt.

Cette conférence débat a donc bien été le point de départ d’une démarche de production, sur Internet, en 1 an au maximum, d’un ouvrage collectif sur les nouvelles formes négociées d'échange d’informations et de partage et de connaissance dans l’entreprise. Cet ouvrage permettra de rendre compte de la réflexion, et de proposer des recommandations s’appuyant sur les meilleures pratiques. Le premier mois sera consacré à la structuration d’ensemble, collective, du projet, à la définition des thèmes et des sous-thèmes à développer dans ce futur ouvrage.

Pour Hubert CHARPENTIER, le chantier de gestion des connaissances est capital, notamment autour du partage des expériences

Answare est une société de service informatique, sur un marché de l’emploi très tendu car il manque entre 15 et 20000 informaticiens en France. L’effectif de la société se renouvelle assez vite ( un turn over entre 18 et 21%) et si celle-ci ne prend pas garde aux enjeux de la connaissance, l’entreprise risque de se trouver vidée à plus ou moins brève échéance de sa substance. Outre le fait que les clients attendent des livraisons de projets dans les délais, il y a obligation de maintenance des produits livrés qui ne peut être satisfaite sans gestion de connaissance.

Beaucoup plus que de gérer des compétences et des emplois, Answare est amené à gérer des connaissances.

Hubert CHARPENTIER dit « on ne vend pas de la main d’œuvre, on vend de la matière grise ». Tout ceci débouche naturellement à l’impératif de gérer la connaissance.

La démarche est assez nouvelle, car cette filiale d’Alcatel n’existe que depuis le 1/1/2001.

En 2000, sa création avait été préparée et un séminaire de 3 jours a réuni près de 80 personnes pour réfléchir aux priorités. Parmi les chantiers prioritaires sortis, le chantier de gestion des connaissances et de partage de l’expérience est ressorti comme primordial et stratégique.

 

Pour Eric BREUX, le chantier de gestion des compétences est indispensable pour attaquer de nouveaux marchés

Pourquoi TPS se préoccupe-t-il déjà de Knowledge Management ?

Parce que TPS est en plein dans le cœur des nouvelles technologies et que l’entreprise est jeune avec des personnes très jeunes, puisque la moyenne d’âge est en train de passer de 29 ans à 28 ans. Beaucoup de jeunes diplômés sont recrutés. De ce fait, il est indispensable de gérer cela.

Un exemple : une nouvelle technologie arrive sur le marché, liée à la volonté du gouvernement de démocratiser le numérique en créant le numérique terrestre. C’est une nouvelle donne qui arrive sur le marché. Il nous faut être un acteur incontournable de ce marché et cela nécessite des compétences adaptées. Les outils modestement mis en place permettent de savoir, pour attaquer ces nouveaux marchés, quelles sont les compétences existantes à l’intérieur de TPS et quelles sont celles qu’il faut recruter.

 

Pour Richard D COLLIN, nous sommes en train de changer de modèle de société, ce qui pose de nombreux paradoxes que nous devons traiter.

Nous voulons aujourd’hui partager quelques questions : pourquoi essaye t’on de faire des choses ensemble autour de la notion de contrat ?

Parce que nos sociétés d’aujourd’hui sont construites sur un modèle dans lequel la notion de travail est basée sur un dispositif de mesure et d’approche contractuelle hérité du monde marchand, c’est à dire sur une économie du couple « énergie-matière ».

Et que nous évoluons vers un modèle dans lequel la création de valeur s’appuie sur le couple « information-connaissance » et sur la notion de « richesses humaines » et dans lequel, probablement, les termes mêmes de l’économie en général doivent changer.

On a toute une série de paradoxes qui doivent être traités. Par exemple :

- on commence à percevoir la lutte qui est en train de se dessiner entre les sociétés qui poussent de façon forcenée vers la logique de brevetabilité, de renforcement du capital intellectuel de la firme, et les salariés eux-mêmes : ne vont –ils pas demander, à terme, d’être eux-mêmes brevetables, puisque finalement, ce sont eux qui détiennent la connaissance et que ce qui caractérise la connaissance, c’est d’être « incarné » ?

- on perçoit également le conflit naturel et légitime entre le besoin de l’entreprise qui internalise les notions de connaissance et de compétence, et l’Etat qui a pour mission d’organiser en Europe une fluidité de ces compétences et de ces connaissances entre les différents acteurs économiques et institutionnels

- Est-ce que les logiques de certification qui se mettent en place actuellement vont permettre la fluidité nécessaire dans les entreprises et entre les entreprises ?

 

Nous sommes ainsi confrontés à une série de problèmes majeurs car d’une part la connaissance et la compétence sont incarnées par les individus, mais, en même temps, c’est le collectif qui fait que ces connaissances et ces connaissances peuvent être activées, et que le lieu naturel du collectif c’est l’entreprise.

 

Comment gérer cet actif ? Faut-il inventer un nouveau contrat ? Et quels vont être les termes de nouvelles négociations ?

C’est là tout l’enjeu de notre initiative et nous nous devons ensemble et collectivement à la fois de soulever les questions, proposer des réponses, réfléchir, et avancer.

 

Pour Denis ETTIGHOFFER, face à la dilution des connaissances et l’explosion des informations et données, l’homme est le maillon faible des réseaux de connaissance. Les ordinateurs sont désormais capables de meilleurs résultats que lui, et il est indispensable de passer d’une logique de gestion des actifs matériels à une logique de management des actifs des connaissances. Le modèle du compagnonnage doit nous y aider.

Je tiens à poser la problématique, telle que je la ressens, de ce débat qui va être le nôtre durant ces prochains mois.

Je m’intéresse de puis longtemps à ces phénomènes et notamment à l’introduction d’un fait nouveau assez récent qui nous interpelle tous : la construction de la capitalisation se fait moins par les actifs matériels et plus par les actifs immatériels. L’entreprise moderne a cette première grande caractéristique qui faisait d’ailleurs dire au Directeur des études économiques de St Gobain que la quantité des actifs des investissements immatériels relatifs aux études sur les verres spéciaux était plusieurs fois supérieure à la quantité des actifs matériels de la compagnie.

Vers le début des années 90, quand j’écrivais « l’entreprise virtuelle », je faisais observer que dans bon nombre de pays, dont la France, on s’intéressait plus à la gestion des informations qu’à la valorisation des connaissances. Des bases de données statistiques du recensement américain faisaient l’objet d’un traitement à valeur ajoutée par des cabinets spécialisés de marketing qui donnaient des profilages permettant à des compagnies diverses d’être beaucoup plus pertinentes sur leur marché.

Il faudra s’apercevoir que les réseaux vont faciliter l’espionnage pour aller « piquer » des informations au sein même de nos entreprises, pour la plupart, pour qu’il y ait une véritable révolution mentale qui nous amène à nous intéresser à la valorisation des connaissances : en effet, si d’autres pensent que nous avons des informations intéressantes, c’est qu’elles ont peut-être un peu plus de valeur que nous ne le pensions.

Et puis, le temps passant, quand on s’aperçoit que l’on essaye désormais de « piquer » les gens qui pensent le mieux chez nous, alors on se dit qu’il nous faut dépasser la logique de gestion des actifs matériels et passer à une logique de management des actifs des connaissances.

Car cette connaissance, ce fond de commerce, ils rentrent tous les soirs à la maison …

Pour moi, l’approche de management des connaissances c’est d’abord s’interroger sur la construction du compagnonnage où l’on apprenait le bel œuvre en regardant travailler l’ancien ou le camarade de travail, c’est cela qu’il ne nous faut jamais perdre de vue car notre problème n’est pas d’ordonner la connaissance, mais de favoriser les échanges de compétences.

En plus il faut avoir une autre problématique à l’esprit : la dilution de ces connaissances. La question principale, dans les grands réseaux de communication actuels qui grandissent, c’est « où est la connaissance que je cherche ? ».

Il a un coté très stochastique, probabiliste dans la capacité à rencontrer la bonne information au bon moment. Ce qui doit nous rendre très modeste dans notre approche d’ordonnancement des choses.

Il faut également voir que cette dilution des connaissances s’accompagne d’explosion des données et informations illustrée par « le syndrome Gémini » : lorsque la première mission lunaire est revenue sur terre, elle est revenue avec des quantités de données « astronomiques », et il aura fallu 10 ans pour arriver à les traiter…

Ceci met en évidence le dernier élément de la problématique : nous sommes, nous, ici, le maillon faible des réseaux des connaissances. En effet, lorsqu’il s’agit de s’intéresser à la baisse du risque décisionnel, et à la notion de risk-management, c’est à dire le comportement lié aux imprévus, nous avons un besoin d’outils qui, au travers de cette dilution des connaissances et simultanément de cette explosion des informations, traite quasi automatiquement une partie de celles ci. On entre alors dans un domaine mal connu et accepté aujourd’hui : un réseau d’ordinateur peut comprendre un business, et à la limite mieux l’interpréter que l’homme…Oui. C’est cela qu’il faut également introduire dans la problématique…avec bien évidemment la question finale : « et moi, dans tout cela, qu’est ce que je deviens ? »

 

Jean-Marc BLANCHERIE met l’accent sur la contradiction, au moins apparente, entre l’individualisation de la société et le partage de connaissances.

Fondateur d’i-Km, je passe mon temps à construire des représentations du KM, des représentations cognitives, des représentations opérationnelles, avec des clients ou avec des dirigeants.

Tout se passe pour l’instant dans les entreprises, mais, en tant que politologue d’origine, je devine que nous pourrions poser quelques questions sociétales qui ne seront pas sans intérêt.

Pour illustrer ceci, je pars d’un paradoxe qui est celui de la contradiction, au moins apparente, entre l’individualisation de la société et le partage de connaissances.

 

Anthony FREMAUX, a explicité la signification des concepts de connaissance, compétence et capitalisation de connaissances

J’ai eu une expérience de 4 ans de consultant. Cette activité consistait en l’accompagnement de chantiers, pour la mise en place de dispositifs de mobilisation de personnes ou d’équipes, à partir de la reconnaissance de leurs compétences, et de la valorisation de leurs connaissances. J’achève actuellement une thèse et partage avec vous quelques concepts.

Qu’est ce qu’une connaissance ? C’est l’état d’une expérience humaine. Une connaissance est incarnée. Une connaissance est ce qui permet de résoudre un problème : c’est la posture dans laquelle on se met soit pour interpréter une information ou un savoir, soit pour délibérer avec un collègue ou un ami, qui est une « connaissance » lui aussi, et qui vous aidera à résoudre le problème rencontré.

Qu’est ce qu’une compétence ? C’est ce qui permet d’apporter une solution au problème. C’est la capacité à produire un bon résultat. Nous avons besoin de connaissances pour être compétent.

Compétitivité et Compétence, ont la même racine. L’entreprise a besoin de personnes compétentes pour être compétitive.

Qu’est ce la capitalisation de connaissances ? Pour moi, cela recouvre le concept de Knowledge Management. La capitalisation des connaissances permet de transformer les résultats d’expériences passées, en moyens pour produire de nouveaux résultats. Ce processus permet d’économiser du temps. Dans une entreprise, ce qui perd du temps, c’est de reproduire tout le processus de résolution à chaque fois qu’un nouveau problème arrive. Une capitalisation des connaissances permet de s’inspirer d’expériences passées pour résoudre les problèmes du présent, par exemple, de consulter les plans d’actions des collègues, les cahiers des charges déjà produits, les supports de communication déjà diffusés… Capitaliser des connaissances est condition à l’innovation. On ne peut pas générer du nouveau sans tenir compte d’un existant.

Viens alors la question d’un « contrat de partage» de connaissances. Quelles sont les règles du jeu d’une capitalisation de connaissances qui protègent au mieux les intérêts de chaque participant ?

 

Camille ROSENTHAL-SABROUX nous a donné des points de repère sur le partage des connaissances et la posture de relations de « bonne intelligence » que nous devions adopter pour le faire réellement.

Au sein du SYGECAD « système d’information, gestion des connaissances et aide à la décision » du Lamsade, nous avons réfléchi avec Michel Grundstein aux modèles de gestion des connaissances et nous nous sommes posé une série de questions.

Nous proposons d’abord de préciser la question qui nous réunit ce soir en faisant plus clairement la différence entre information et connaissance au travers de celle ci.

La question que nous proposons de nous poser est « pouvons-nous, devons nous parler d’un nouveau contrat d’échange d’information et de partage des connaissances dans l’entreprise ? »

Qu’est ce que partager des connaissances ? Pour nous, la connaissance n’est pas objectivable. Elle est la rencontre d’un sujet avec des informations et un comportement cognitif, c’est à dire un schéma d’interprétation. C’est pour cela qu’on peut dire qu’elle est totalement incarnée.

A partir de cela, partager des connaissances, c’est faire évoluer au cours d’une interaction des connaissances tacites de chaque partie commune prenante du partage pour les faire évoluer et reconstruire une nouvelle connaissance tacite pour chacun.

Pourquoi partager ?

D’une part, parce qu’il semble, aujourd’hui, que dans l’état de nos organisations, la partage de connaissance devient incontournable. Par conséquent, d’une certaine façon, nous sommes désormais contraints à le faire.

D’autre part, parce que l’on peut également considérer que le partage de connaissance est une source d’enrichissement personnel, qui est en même temps une source de plaisir.

Enfin, le troisième élément de réponse, c’est que le partage de connaissance est source de performance.

 

Comment va-t-on faire pour partager les connaissances ?

Voici quelques pistes de travail sur lesquelles on a commencé à réfléchir.

Nous allons d’abord partir avec l’idée de travailler dans une relation de bonne intelligence qui est un intermédiaire entre une relation de défiance et une relation de confiance.

Ensuite, « le but est dans le chemin ».  Il s’agit de mettre en place une démarche constructiviste, pour apprendre en marchant (car on ne sait pas comment on va, par exemple, faire ce livre) ; c’est ainsi que, finalement, nos connaissances mutuelles vont être transformées dans l’activité de partage elle-même.

Pour terminer, on va y arriver en créant et en mettant en place des dispositifs organisationnels et techniques, qui restent également à inventer, et qui permettront à toutes les parties prenantes, dans un échange gagnant-gagnant, de retirer plus que ce qu’elles y auront apporté.

 

Le but du jeu étant, après ces présentations, de lancer une forme d’atelier de travail, celui ci a rajouté quelques éléments suivants sur la partie compétence, compétition .

Le mot compétence se rapproche du mot compétition qui a pour origine « cum pétitio », « avec la pétition » : c’est à dire que les autres reconnaissent quelque chose que vous avez avec vous. La notion de pétition signifie aussi qu’un certain nombre de personnes décident qu’il y a quelque chose à faire.

La compétence, en général, est reconnue par les autres et on ne peut pas l’affirmer soi-même.

Quand on parle de compétitivité, une compétition établit un classement, et c’est comme une pétition signée avec le premier, le deuxième….etc.

Les notions de compétence et de compétition sont extrêmement ancrées dans nos cultures. Elles conduisent à ne pas favoriser la notion de partage, y compris et surtout dans nos façons d’éduquer nos enfants. Pouvons nous aller plus vers des formes d’éducation avec plus de partage et d’ouverture et non plus des formes transmettant par recopie un savoir qui n’est plus forcément judicieux aujourd’hui ? Et c’est sur cette interrogation, que nous traiterons dans une année, que le débat a été lancé.

 

Je suis assez novice en management des connaissances mais je suis intéressé par l’aspect management des risques… comme la vulnérabilité des hommes est de plus en plus importante vis à vis des entreprises, ne pas partager un savoir, c’est aussi se protéger.et le contrat de travail ne le comprend pas beaucoup, cela. Quand on parle de contrat, inclue –t-on la notion de contrat de travail ?

 

Pour Hubert Charpentier, oui, cela recouvre le contrat de travail, bien que ceci soit une notion particulière basée sur la notion de « lien de subordination »

On disait qu’il y a un certain nombre de paradoxes à traiter…la relation contractuelle en est un. La relation contractuelle est héritée du 19^ème siècle et nous sommes au 21^ème siècle. Toute la législation sociale est construite là dessus : c’est une relation très marquée socialement, une relation de subordination. Il n’y a pas de définition du « contrat de travail » ; il faut aller dans le code civil pour trouver quelque chose qui va permettre d’expliciter ce qu’est un contrat de travail. Mais ce que le contrat de travail est par définition, par jurisprudence : c’est le « lien de subordination ». Il est évident que lorsqu’on parle d’échange et de partage, mettre en face un « lien de subordination », connoté politiquement et socialement aussi, c’est paradoxal. Il y a nécessairement une évolution qui devra se traduire, mais ce sera très difficile, car le code du travail est un des monuments du paysage social français.

 

Pour Eric Breux, il existe déjà des exemples de nouvelles formes contractuelles entre salarié et employeur

En effet à TPS, cela existe déjà : nous payons environ 1300 personnes par mois et nous n’avons, en permanents, que 850 personnes.

Dans la différence, j’inclue un statut qui existe dans l’audio-visuel qui est celui d’intermittent. Toutes nos émissions se montent avec des gens qui n’ont pas de liens de subordination, mais sont simplement regroupés en communautés d’intérêt qui est, à un certain moment, « de faire la meilleure émission de variété en prime time ». On parle de contrat de grille. Une fois que le projet est terminé, la communauté de connaissances va se mobiliser sur un autre projet et nous incluons également dans notre gestion, comme des salariés presque permanents, l’ensemble de nos partenaires. On considère que les collaborateurs de nos sociétés de service sont aussi, virtuellement nos salariés, et on essaye non seulement de gérer la connaissance interne mais aussi la connaissance externe en intégrant nos fournisseurs, voire nos clients. En effet, pour attaquer un marché, si vous n’êtes pas capable de connaître le niveau de connaissance ou de compétence de vos distributeurs qui vont être votre relais sur le terrain vis à vis de vos clients, vous pouvez avoir les meilleurs produits du monde, cela ne marchera pas. Il y donc déjà des exemples qui sont en dehors du contrat de travail. Un très bel exemple, actuellement, est aussi celui du questionnement relatif aux droits d’auteur avec Internet.

 

Pour Jean Marc Blancherie, il faut effectivement traiter cette question car le contrat de travail, fondé sur la subordination, n’est plus bien adapté à des entreprises qui doivent fonctionner autrement que de manière hiérarchique.

Edgard Morin l’a expliqué quand il a explicité la notion de complexité : nous vivons simultanément des logiques contradictoires. La logique juridique et particulièrement celle du droit du travail est opposée aux nouvelles logiques qui émergent, de connaissance créatrice partagée, de cet univers nouveau matérialisé par les technologies de l’information, qui est un univers de dé-hiérarchisation complète de la relation.

Le KM traite de la connaissance utile, celle qui circule pour arriver à des actions que l’entreprise doit réaliser. Cette circulation ne se fait pas dans le cadre de la structure organisationnelle, c’est ce que les chercheurs en gestion savent depuis assez longtemps puisque l’organisation n’est qu’une apparence.

Les technologies permettent de matérialiser la circulation de la forme visible de la connaissance, et il y a la réalité de la création de la connaissance. Le KM c’est d’abord la construction de la connaissance en commun ; c’est notamment la construction de concepts. Du coup, les savoir-être sont aussi importants que les savoir-faire, la compétence peut se comprendre en même temps que capacité à agir et capacité relationnelle entre les gens. Le contrat de travail, fondé sur la subordination, dans des systèmes qui ne peuvent plus fonctionner de manière hiérarchique, se trouve ainsi, désormais, en forte opposition.

On devrait également, en ce moment, réouvrir le livre de Michel Crozier, « l’entreprise à l’écoute ». On l’a oublié.

Je vois un autre aspect de la question, celui de la « juridicisation » de la société, au sein de la différence de point de vue possible et peut-être souhaitable entre les Etats-Unis et l’Europe sur ce sujet.

 

Pour Richard Collin, cette question est l’occasion d’expliciter le défi qui est le nôtre, celui d’inventer collectivement un nouveau dispositif de navigation sur le nouvel espace de la connaissance. Cela passe par cette étape qui est de poser collectivement le problème, de proposer des solutions, pour chercher à résoudre collectivement tous les paradoxes sur lesquels nous sommes en train de mettre le doigt.

Voilà un autre exemple, dans le domaine du service logiciel. Une équipe de développeurs est compétente ; elle se met en vente sur e-bay : c’est possible, cela peut se faire, cela existe.

Aujourd’hui, nous sommes dans une situation paradoxale, dans une économie marchande dont le point Nord est le CAC40 et la logique classique actionariale, avec l’organisation actuelle du rapport social. Un nouvel espace émerge, qui n’est plus l’espace marchand de transaction mais un espace de partage, qui est celui des connaissances, avec un nouveau point Nord qui est l’individu. Nous avons à inventer un nouveau dispositif de navigation sur cet espace et nous sommes en permanence, en ce moment, en train d’essayer de gérer la transition….comment le faire ?

C’est cela notre défi. Et le problème n’est pas tant en terme de contrat au sens juridique du terme, le propos que nous avons à développer, la réflexion commune que nous amorçons ce soir et qui doit poser un certain nombre de problèmes sociétaux majeurs, c’est un dispositif d’évaluation des risques, de la rupture, du maintien d’une phase initiale de la transition qui est celle de la performance active de l’entreprise dans le contexte qui est celui à un jour J donné, et, en même temps, de cette transformation très rapide, très évolutive, avant 2005…

Et cette date n’est pas donnée au hasard : c’est là qu’arrive une chose transformation démographique majeure ; ceux qui viennent aux commandes, les enfants des « baby-boomer », sont les gens qui ont un comportement très individuel, très instantané et qui vont complètement s’intégrer dans ce nouveau dispositif paradoxal de notre société.

J’ai déjeuné aujourd’hui avec un patron de société informatique, un N° 2 de syndicat, et une personne du gouvernement qui s’occupe de technologies. Quel constat avons nous partagé ? que nous sommes dans une situation de rupture, certains disent quasi-révolutionnaire, dans laquelle nous sommes face à un phénomène de transformation radical.

Si les personnes sont porteuses d’un actif immatériel, qui n’est représenté dans nos livres (la comptabilité nationale ne mesure pas aujourd’hui la valeur des connaissances – les bilans n’introduisent pas objectivement la valeur des connaissances ) comment organiser un dispositif de reconnaissance de cet actif ?

On est vraiment dans un dispositif de nouvelle transaction, d’élaboration nouvelle de la transaction économique, qui n’est pas qu’un problème de reconnaissance de talent. Pourquoi l’individu est le point critique, n'est ce pas simplement parce qu’il possède en lui des connaissances incarnées, c’est parce qu’il est le seul à traiter le problème de la complexité. Pour ce faire, il interprète, il dialogue avec les autres, il agit. Plus que celle sur le contrat de travail, la réflexion de fond que nous voulons mener est celle de la transformation sociale du rapport au travail.

Les entreprises n’y échappent pas, les institutions non plus. Il y aura à inventer un nouveau rapport social.

Nous ne pouvons pas faire l’économie, dans une logique d’entreprise, dans une logique responsable, d’au moins poser le problème. La démarche initiée est tout à fait intéressante car elle est collective, elle va poser d’abord le questionnement, elle va évaluer les propositions et amorcer des bases de négociations, soulever des pistes, mettre le doigt sur les paradoxes. Saurons nous les résoudre…c’est là notre défi.

 

Je partage votre point de vue sur le fait que nous sommes dans une situation de rupture, avec une transition à gérer et qu’il nous faut imaginer différents scénarios. J’ai 4 enfants qui entrent dans le monde du travail et qui ressemblent au profil qui a été décrit précédemment : c’est à dire qu’ils ne me ressembleront pas du tout. Ils ont un rapport très individuel au travail. En les regardant, j’ai eu un cauchemar, en essayant d’imaginer leur avenir et j’ai relu « le meilleur des mondes », avec cette société re-hiérarchisée, avec une très forte fracture sociale, mais en même temps il y a l’émotion du plaisir du partage. M. Radamantsoe, de HEC, étudie ce sujet car l’aggravation de la fracture sociale est un scénario extrèmement probable…qu’en pensez-vous ?

 

Pour R Collin, plus qu’un nouveau contrat, nous avons probablement besoin aujourd’hui d’une logique d’adhésion aux évolutions qui se mettent en place

Il faut rester lucide. Nous vivons dans un système capitaliste qui est le système de l’entreprise. Ce système a une logique darwiniste d’adaptation qui commencé par la lutte effrénée pour le profit (logique maître de forge) ; parce qu’il a fallu être efficace, ce système a inventé un dispositif d’ordre scientifique, c’est la notion d’Harvard dans les années 50 et on s’est rendu compte que l’enjeu de la compétitivité collective, c’est la maîtrise de la complexité. Pour être efficace, le système capitaliste a du entrer dans des logiques d’alliance et de coopération. On est passé à la nécessité de l’éthique. L’étape qui est en train d’arriver est une étape d’ordre esthétique, qui se caractérise pour ses acteurs dans un principe de plaisir et de beau, et la capacité de choisir. C’est pourquoi, nous pouvons peut-être faire le pari que nous n’avons pas besoin, pour cette étape, d’un contrat, mais simplement d’une logique de choix reconnu par chacun, une logique d’adhésion.

 

Pour Denis Ettighoffer, nous allons vers une différentiation très forte où les organisations collectivement les plus compétitives seront celles qui seront être les plus relationnelles en elles-mêmes, par elles-mêmes et avec leur marché.

J’aime raisonner par l’absurde. J’ai entendu parler de complexité. Les organisations, en général, se comportent de la manière suivante. Plus un système est complexe, plus il a de résistivité, plus la quantité d’énergie pour l’organiser ou l’ordonner va être importante. Lors des travaux effectués par IBM sur ces sujets sur la cybernétique à Santa-fé, il a été démontré qu’il y a une relation quasi-mécanique entre la description d’un état d’une situation donnée et sa complexité : plus la complexité est importante, plus il faut de temps d’ordinateur pour le représenter. Ce détour pour expliquer que nous allons devoir dépenser beaucoup plus d’énergie pour organiser, mais nous savons que plus nous allons vers l’organisation, plus nous allons vers la nécrose du système. Nous balançons en permanence entre un univers qui résiste à l’acquisition de connaissances et à l’acquisition de faits qui peuvent amener un changement, et on peut mourir dans les organisations de ces débordements d’énergie. On peut aussi mourir de laisser une entreprise très organisée car elle se nécrose progressivement. On sait bien que ce sont perturbateurs, que l’on peut qualifier géniaux dans certains cas, qui empêchent cette nécrose naturelle.

Lorsque nous évoquons ces sujets là, notre tendance naturelle est de chercher des éléments qui stabilisent notre raisonnement et qui tranquillisent la représentation du modèle vers lequel nous aimerions aller.

Mais le problème est que ce modèle est chaotique, qu’il n’a pas de loi apparente, et qu’il nous faut nous satisfaire de cela. D’autres conséquences : nous sommes dans les lois de la sélection naturelle : trop ordonné en meurt, pas assez aussi…

Pour contribuer à dissiper le moins d’énergie possible, nous avons besoin d’organisations intelligentes, c’est à dire les plus relationnelles possibles.

Pour répondre à votre question quand vous pensez à vos enfants : quand j’avais leur age, il était interdit d’utiliser le téléphone en entreprise, il était interdit de parler à certains endroits au travail, etc…et aujourd’hui il est plutôt de bon ton de savoir échanger. Vous avez parlé de fracture sociale…oui, nous allons vers une différentiation très forte où les organisations collectivement les plus compétitives seront celles qui seront être les plus relationnelles en elles-mêmes, par elles-mêmes et avec leur marché. Cela veut dire qu’elles auront su établir une capacité d’échange de connaissances et de compétences par rapport à elles-mêmes et par rapport aux communautés des clients avec lesquelles elles travaillent.

Pour conclure, ce qui m’a intéressé sur les organisations virtuelles, c’est de constater qu’on est passé d’un mode tribal à un mode de diaspora, et qu’une nouvelle logique est en train de se construire.

Les organisations virtuelles qui fonctionnent le mieux réunissent 3 qualités : elles ont une communauté de métiers, une communauté d’intérêt et une communauté de valeurs partagées. Et lorsque nous les pensons collectivement, nous devons nous poser la question : ont-elles une communauté de destin ? Et elles sont obligées d’avoir une communauté de destin dans ces échanges de compétence car c’est là que se situe le fameux lien que nous cherchons de la capacité à échanger et de faire entrer en symbiose les différentes chaînes de la valeur, que sont les hommes et les systèmes sur lesquels on travaille.

 

Je représente une entreprise jeune qui marche, et qui a les 3 caractéristiques citées et qui est née chez GE. C’est l’entreprise de Ned Herrmann qui a créé chez GE les profils de préférence cérébrale, qui sont une connaissance de type nouveau dans l’entreprise. Le business fonctionne de manière autonome, au sein de communautés, et les perceptions qui résultent des analyses effectuées aux Etats-Unis, en Angleterre ou en France vont exactement dans le sens de ce que vous venez de citer … Je contribuerai à ce travail collectif car le modèle, structurant et fractal, est bâti sur une métaphore qui est celle du cerveau, dans laquelle on retrouve tout ce qui a été dit précédemment.

 

Eric Breux : ce qui est le plus important c’est que l’entreprise conserve le sentiment de justice ainsi que la fibre et la communauté de destin de la « start-up »

Sur site internet, oui, heureusement qu’il y a du partage de connaissance, mais il n’y a pas que cela.

Les jeunes n’ont pas vécu notre apprentissage et c’est un plaisir de travailler avec eux. Les jeunes ont une approche par rapport au salaire différente de la notre. Les salaires sont communiqués et il n’y a pas de volonté de cacher son salaire. C’est là qu’il faut un peu d’organisation car l’entreprise se doit de conserver le sentiment de justice …

 

Concernant l’innovation, la désorganisation créative s’organise. Il faut un environnement qui ne soit pas normé, et ce qui est extraordinaire c’est que les jeunes n’ont de cesse que de vouloir remettre en place des organigrammes…et notre rôle, en tant que manager, c’est de conserver la fibre et la communauté de destin de la start-up. Il ne faut surtout pas mettre en place de grands organigrammes pour favoriser l’innovation.

L’innovation, dans le milieu des nouvelles technologies sont vraies quelques mois seulement. Ceci signifie que la capacité à partager son innovation plutôt que de la protéger est plus forte. Car si on n’est pas capable de partager avec une communauté d’intérêt son innovation, celle ci est perdue.

 

Denis Ettighoffer souligne, qu’en matière de protection intellectuelle, il existe aujourd’hui une jurisprudence et un savoir-faire important qu’il ne faut pas hésiter à consulter.

Il y a de vrais problèmes en matière de protection intellectuelle, mais il faut aller voir des spécialistes, des conseils en brevets, en propriété industrielle ou de marque ; il existe une jurisprudence et un savoir-faire en la matière important.

Certes, la France n’est pas dans une situation favorable : déposer un brevet c’est 4 ou 5 fois plus cher qu’aux Etats Unis, les précautions en matière de dépôt de brevet y sont beaucoup plus rigoureuses qu’aux Etats-Unis, les problèmes de déport fiscal incitent les entreprises à déposer à l’étranger plutôt qu’en France. Par rapport au problème de fond des équipes innovantes, les sociétés n’ont jamais empêché leurs ingénieurs d’innover. Une règle cependant : l’innovation appartient à la fois à l’homme et à l’entreprise.

 

Jean Marc Blancherie souligne que l’innovation est un processus et met l’accent sur l’importance des métaphores dans celui-ci.

Concernant l’innovation. C’est un processus. Pour que celle ci se produise, il faut déconstruire la réalité en oubliant une partie des connaissances puis reconstruire collectivement celle-ci. Il y a un potentiel d’innovation extraordinaire dans les PME dès qu’on se penche sur ce sujet.

L’un des fondements du KM, selon Nonaka, c’est la connaissance créatrice qui part de la capacité collective à créer de nouvelles métaphores à partir desquelles on va décliner une série d’analogies qui vont reconstruire la réalité et se cristalliser dans un concept nouveau. Ce que l’on vend et qu’on achète aujourd’hui, ce sont des concepts chargés d’émotion, d’immatériels, et la sphère de la marchandise est en train de s’étendre à tous les aspects de la vie collective…il nous faut aussi réfléchir à cela.

 

Cela se fait bien quand cela se fait, mais le partage des connaissances ne se fait pas partout…en revanche, l’enrichissement des connaissances peut venir de partout…y compris de certaines personnes de qui on ne peut pas demander des rapports écrits hebdomadaires. C’est comme les chercheurs. Il a fallu s’appuyer sur la réalité que les gens n’aiment pas écrire, et trouver des solutions astucieuses pour partager les connaissances. Car les gens n'aiment pas écrire des rapports, mais ils adorent raconter ce qu'ils font. C'est lorsqu'on fait confiance à un réseau de personnes qui ont une communauté d'intérêts et de pratiques que les choses marchent le mieux. Il ne faut surtout pas chercher à les organiser !.…..

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Cependant, il faut aussi une reconnaissance pour que cela fonctionne : toutes les expériences se font dans le cadre de projets et une mission, on trouve un nom ce qui est déjà une reconnaissance…

 

Quels sont ceux qui pensent que dans moins de 24 mois il y aura eu une modification des règles du contrat de travail dans une perspective d’économie de la connaissance ?

Résultat : Personne. Il n’y a pas de conviction collective.

 

En revanche, sur la pratique même de la relation de l’entreprise et le salarié, dans le règlement intérieur ou la charte de l’entreprise, la notion de partage de connaissance va-t-elle devenir un élément fondamental affiché  entre l’organisation et le salarié ?

Une vingtaine de personnes lève la main, une tendance apparaît.

 

Le gouvernement français cherche à reconnaître les porteurs de l’innovation dans l’administration française.

La solution choisie a été d’annoncer la création du portail des innovateurs dans l’administration française. Mais on se rend compte que ce ne sont probablement pas les vrais innovateurs qui vont s’y afficher…Ceux ci vont rester cachés, car ceux qui transgressent ne vont pas lever le doigt.

Probablement, en matière de Knowledge Management, et dans KM il y a Management, il faut protéger ceux qui transgressent, voire les cacher, et puis, une fois qu’il y a une masse critique suffisante de ceux qui transgressent, on peut alors collectivement les reconnaître parce qu’ils deviennent la norme. Et c’est ce dispositif de transformation vers une logique nouvelle (mettre du réseau dans la pyramide, comme certains disent) qui est un véritable soutien à l’innovation.

 

JM Blancherie précise que les technologies de l’information facilitent cette transgression et permettent à chacun d’être auteur face aux discours normatifs.

Je pense que les technologies de l’information ont un effet pervers bénéfique, c’est qu’elles permettent des transgressions admises.

On passe à la société de la connaissance car on donne désormais le droit à chacun d’être auteur, face à un discours qui venait d’ailleurs et qui s’imposait de manière normative à tout le monde. Aujourd’hui, nous sommes dans l’échange.

 

Cette histoire lui a été racontée par un spécialiste de dépôt de brevet. Elle porte sur une entreprise italienne qui a décidé de fabriquer à l’identique une usine de récupération de produits laitiers. Le modèle concurrent à recopier était en Normandie. Après avoir investit près de 500MF, l’entreprise italienne cela ne marchait pas. Ceux ci sont alors allés consulter le concurrent en Normandie pour acheter leur savoir-faire pour réussir à faire tourner l’usine en Italie. Au bout de plusieurs jours de recherche, ces derniers ont trouvé dans le fond de leur usine un contremaître qui était le seul à connaître les processus qui permettaient la bonne transformation catalytique des produits des résidus. Cette personne a aidé les Italiens…et a aimablement été récompensée alors qu’il détenait un savoir-faire fondamental…Le problème soulevé est « qui a la connaissance ? Qui détient les savoir-faire ? Ce qui va nous obliger à avoir d’autres attitudes et être modestes.

G Isoard (gisoard@deloitte.fr ), pilote de cette action au sein du Groupe de pilotage d’ECRIN « www.ecrin.asso.fr » a invité toutes les personnes intéressées à lui transmettre leur e-mail : le débat se poursuivra sur un espace de travail collectif (e-groups ou autre) sur lequel ils seront invités.

Les premiers résultats seront rendus visibles sur le site « www.cyber-institut.org/km, sur lequel sont capitalisés tous les éléments du projet global.

 

Nous sommes dans un processus constructiviste. Nous allons travailler pendant 9 mois pour échanger, collaborer et partager, puis la structuration finale de l’ouvrage, qui aboutira à une édition papier et à une édition Internet, s’effectuera en 3 mois.

 

Pendant le premier mois, on va s’entendre sur la structuration, les thèmes et les sous-thèmes à développer dans ce futur ouvrage.

On cherchera également à préciser la forme de respect, la forme de contrat moral qui liera tous les acteurs de cette construction.