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Aujourd'hui, personne ne possède à lui seul la
connaissance nécessaire pour agir de manière cohérente, efficace, et durable.
Que ce soit dans le cadre d'une démarche explicite de Knowledge Management, de
projet, ou pour répondre directement aux exigences de l'activité, la
transformation des savoirs individuels en compétence collective est
essentielle. L'intelligence collective n'est pas seulement une
notion clé de l'économie de la connaissance ; c'est un axe de management et
d'action qui correspond à des méthodes, des supports de démarche, et souvent
des technologies. i-KM propose à ses clients de les accompagner dans leur mise
en œuvre, et de leur transférer son savoir faire. Ses apports reposent sur Nous assurons ces prestations sous forme Plusieurs de ces outils sont présentés par i-KM dans un contexte collectif et avec des méthodes participatives, alors qu'ils restaient limités par leur usage individuel ou restreint. Nous leur donnons une portée nouvelle, dans une perspective de KM et de développement des connaissances et compétences comme ressources clés des organisations et de leurs interrelations. 1/ Utiliser les « cartes cognitives » et schémas heuristiques
La
carte cognitive traduit de manière visuelle et dynamique des représentations Elle cartographie des acteurs et facteurs (ou concepts et
contenus), et leurs interrelations significatives. Construire une CC fait apparaître des éléments qui seraient
restés cachés; donne une représentation dynamique des réalités observées;
éclaire des problématiques complexes...
2/ Pratiquer la méthode des scénarios Construire des scénarios ne sert pas seulement à imaginer - en groupe - l'avenir. C'est une manière très puissante de mobiliser expertise et créativité pour éclairer le présent. La méthode des scénarios telle que nous la pratiquons devient un outil puissant de création de connaissances collectives. Elle permet d'orienter des décisions et stratégies, mais aussi de préciser et partager une vision, du sens, et de les rendre actifs, prégnants, et d'inspirer directement les réalisations communes.
3/ La constitution et le
recueil d’histoires significatives (storytelling) L'art ancien des conteurs devient une ressource pour le management. Il s’agit de construire sous forme narrative les expériences ou pratiques vecteurs de changement, d’innovation, d’expérience utiles aux projets... Cette approche est reconnue comme un puissant moyen d’évaluation des valeurs courantes de la culture d’une organisation, et comme un levier efficace pour évoluer collectivement. En fait, la conduite d’importants changements, la fusion de sociétés, l’identification et la constitution de communautés d’intérêt et de pratiques, la communication interculturelle dans des organisations globales... sont des circonstances dans lesquelles pratiquer le storytelling est particulièrement intéressant. Il vise à une évolution rapide des idées ou des représentations mentales et donne de nouveaux repères partagés, facilite la communication, permet une mobilisation large là où l’on pensait trouver surtout des blocages. La clé, c'est le langage ! Et les histoires constituent un fantastique vecteur de création et diffusion du sens, de compréhension spontanée et d'approche de ce qui est complexe. Les résultats sont puissants, car les référents sont concrets, les personnes réceptrices peuvent s’y projeter librement et sont marquées par un récit qu ‘elles retiennent, enfin, les conclusions à retenir sont clairement formalisées Il est possible d’introduire des récits dans des bases de connaissances comme autant de référentiels ; mais aussi de les faire circuler dans les communautés de pratiques, ou même de les concevoir en groupe et en ligne. La technique est aisée, à partir de quelques règles techniques, et se transmet facilement en la pratiquant. On peut la pratiquer ensuite collectivement, même sur un support collaboratif, et constituer des bibliothèques permettant de les mobiliser selon les situations.
4/
Une méthode opérationnelle de profil cognitif
5/ L'intelligence informationnelle - Aide à l’analyse et
mutualisation des écrits, aide à la sélection des sources et de leur lecture avec un outil de traitement et
de cartographie du langage naturel (ou du « discours » )
6/ La constitution collaborative de systèmes d’information sémantiques Idéliance, de Jean Rohmer, basé
sur la notion de réseau sémantique, permet à un groupe de personnes de
construire de manière interactive
et continue un système d’information sémantique. A tout moment les
utilisateurs peuvent non seulement utiliser (en écriture et lecture) la base
d’informations, mais surtout étendre le
modèle au fur et à mesure de leurs besoins. La structure du système résulte
vraiment de l’usage, elle émerge des informations entrées, plutôt que d’être
un carcan imposé au départ. Le formalisme interne de Idéliance permet de plus
de fusionner très rapidement, sous forme d’énoncés sémantiques, des
informations préexistantes, par exemple des tableaux Excel ou des bases de données. Ainsi, une communauté se constitue très rapidement un espace partagé de communication sémantique. Les bases d’information Idéliance
peuvent être utilisées aussi bien sur des postes de travail individuel que sur
des serveurs Internet / Intranet partagés. Un système très complet de
droits d’accès et de groupes d’utilisateurs permet en outre de définir des
vues sur des sous-ensembles quelconques du système, permettant de définir ce
que chacun a le droit de voir, et aussi de ne voir que ce qui l’intéresse. De nombreux outils de requête, de visualisation graphique et de sortie vers d’autres formats (Excel, Relationnel, XML,HTML) permettent enfin de publier des réseaux sémantiques sous la forme appropriée. Mis entre les mains des groupes relais, cet outil permet de construire un système d’information vivant, centré sur les questions réelles des participants, et restituant des informations et du sens qui se seraient autrement perdus dans la complexité du réseau de personnes et de problématiques. Il construit une modélisation au fur et à mesure que chacun s’en sert, et restitue collectivement et à la demande les schèmes, les données, les logiques… et leurs liens. Il incluse aussi la dimension du temps. 7/ Les communautés
d’intérêt ou communautés de pratiques (CoPs) Les communautés, avec le développement de la relation virtuelle et en réseau sont en train de devenir un phénomène majeur de l'économie de la connaissance. Les « communautés de pratiques » (CoPs) rassemblent des individus animés d’un même intérêt pour un champ d’action professionnelle, que ce soit en termes de responsabilités, de stratégies et compétences, de métiers, d'espaces de pratiques ou d’intérêt, de territoires… La préparation est l’occasion rêvée de faire naître
des CoPs, l’événement de les matérialiser et de leur donner toute leurs
vertus de rencontres humaines, la suite de faire mûrir leurs fruits. Les CoPs traduisent une unité humaine en mouvement, et
mixent le mode virtuel et la rencontre réelle -
Ce ne sont pas des formes strictes d'organisation, mais elles jouent une
fonction de plus en plus essentielle, bien que latente, sous-jacente, dans
l'organisation. Leur spectre s’étend de la communauté officielle et structurée
rationnellement par l’entreprise (cas de Schlumberger), au tacite voire au
clandestin; les cas intermédiaires sont probablement les plus fructueux. -
Elles reposent à la fois sur l'intérêt individuel : on participe car
on en attend des bénéfices personnels… cultiver son réseau relationnel,
savoir avec qui partager le stratégique, le doute, une question pointue,
demander un soutien pour une urgence, une expertise… et elles produisent un
intérêt partagé, collectif, bien au-delà de l'addition des ressources
individuelles de leurs membres; la
valeur de l'apport de chaque individu va au-delà de ce qu'il imagine proposer
ou recevoir. - Les CoPs ne fonctionnent pas dans des logiques directement opérationnelles. Elles ne se confondent pas avec le Groupware institutionnel, qui organise les processus de travail, même si parfois les plate-formes logicielles sont les mêmes. Elles sont un espace de liberté structurante, c’est pourquoi les personnes s’y trouvent (le plus souvent) motivées et inventives. Elles sont d'abord relationnelles, humaines, et permettent de donner du plaisir aux participants. Elles reposent sur une logique constructiviste, liée à un certain nombre de dissociations, de découplages de la connaissance : d’avec la finalité explicite et prescrite, d’avec les exigences de temps, de vitesse, des systèmes organisationnels classiques. Une notion spécifique de confiance y mûrit. La fédération des idées et
des hommes autour du « parler d’entreprise » Lors d’un nouveau projet où se combinent les actions de groupes issus de contextes, origines et identités différentes, il est nécessaire de trouver un langage commun. Au-delà de la langue utilisée, il faut pouvoir assurer à tout moment la cohésion des contenus. Le « parler d'entreprise » devient alors un élément fédérateur pour lequel un dictionnaire adapté (sur mesure) permet de suivre la trace de l’évolution des projets, en même temps qu’il assure la transmission des contenus d’un secteur à l’autre. Par la suite, il constitue un ancrage linguistique de référence pour les autres activités de l’entreprise. Un dictionnaire du parler d'entreprise permet de : - garantir des définitions communes aux différentes communautés en évitant les ambiguïtés - fournir des textes ou des traductions « localisées » c'est-à-dire basées sur les besoins propres de l’entreprise pour une communauté ciblée - éviter le risque les flottements interprétatifs dans la communication - intégrer les nouveaux participants à une communauté qui s’identifie et reconnaît dans son langage - préparer le terrain pour les fusions-acquisitions - doter l¹entreprise des termes sur lesquels sa connaissance trouve ses bases. Les fondements de cette perspective se trouvent dans l’ouvrage : « Vous avez dit jargon » de Dardo Mario de Vecchi, Eyrolles, mai 2002.
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