Chacun le sait, ADELE, c’est le programme pour l’administration électronique de demain de l'ADAE. Et que veut ADELE ? Tout simplement, simplifier la vie : simplifier la vie des citoyens, des agents, des entreprises, des collectivités locales. ADELE trônait donc à la place d’honneur de FuturInfo, et sous le soleil de La Rochelle personne ne s’attendait à l’entendre parler anglais ! 

Mais voilà, modernisation du service public et e-administration entraînent bien des conséquences que la seule idée de simplification ne recouvre guère… 

Tenez, par exemple : derrière les enjeux de modernisation, il apparut qu’il n’y a pas que des outils et des TIC à mettre en œuvre, mais bien une réflexion profonde sur le management à conduire :

• que trois fonctions vont devoir se redéployer, et se parler souvent :  DirCom, DSI, DRH ;

• que des équipes DGS-élus devraient s’attaquer au management du changement ;

• que les nouveaux services aux citoyens n’allaient pas sans penser une nouvelle gouvernance…

 De là à parler Knowledge Management, il n’y aurait qu’un pas !

Mais… une fois, oui, en 2003, il y eût à l’ENACT une formation de cadres territoriaux au Knowledge Management. Mais chut !

Dans ce bel espace de l’ENCAN où se tient FuturInfo, rien n’est à l’encan[2] : il n’est que d’idées qui s’échangent. En voici quelques-unes, que nous avons proposées, et qui sont aussi des axes d’action concrets.

Former et sensibiliser : aux outils et méthodes de la e-transformation, à la rédaction spécifique pour le Web, au travail en réseau et aux outils collaboratifs, à la veille et aux méthodes de veille collective, à la communication pour l’attractivité des territoires, et l’initiation au management de la connaissance.

Former les cadres et les élus du public est plus qu’une nécessité. C’est un devoir.

Ne sont-ils pas les premiers à dire, à juste titre, qu’il faut « se former tout au long de la vie ».

Dans un monde complexe qui souffre « d’infobésité », comprendre et maîtriser l’information, manager des projets transversaux et les équipes, créer et animer des réseaux de savoir sur les territoires sont autant de facteurs clefs de succès pour préparer l’avenir. 

Des exemples ?

Former les agents des Ressources Humaines à la mise en œuvre de dispositifs d’anticipation des départs en retraite en organisant des entretiens de « succession » pour la transmission des réseaux, savoirs et savoir-faire des agents qui quittent une collectivité.

Comprendre les enjeux réels des concepts d’Intelligence territoriale, de l’Intelligence collective etc. pour mettre en œuvre des plans d’actions, des projets, définir les stratégies.

Maîtriser l’information au quotidien : apprendre à écrire pour le Web ou l’Intranet, car ce média ne se pilote pas par simple transposition de nos habitudes d’écriture, savoir effectuer des recherches, filtrer les résultats et les présenter de manière à ce qu’ils soient utiles pour les collègues ou partenaires, organiser leur diffusion pour les bonnes personnes au bon moment, savoir utiliser individuellement et collectivement les cartes cognitives (mind mapping)…

 Acquérir un vocabulaire commun au niveau des directions, des services, des partenaires.

 Comprendre collectivement que derrière les enjeux de la e-administration se cachent ceux de la e-transformation, de la conduite du changement, de la gestion par projet…

 Le travail collaboratif et en réseau : les outils ne posent plus problème ; ce sont l’impact et les méthodes qu’il s’agit de bien cadrer maintenant.

C’est un lieu commun : travailler en réseau permet de capitaliser, de nourrir les réflexions, de mieux gérer les projets, d’amener les partenaires d’un territoire à tirer celui-ci vers le haut.

Les systèmes d’information doivent y contribuer et ne plus être pensé seulement par des techniciens et par ceux qui déploient les outils.

Les réflexions sur les contenus et les usages, les nouvelles pratiques de travail à mettre en œuvre sont stratégiques.

Des groupes de travail transversaux doivent être crées, les réseaux doivent être animés, des pilotes désignés.

Capitaliser sur les réussites (et a contrario sur les échecs) des autres collectivités et administrations (ce que l’on appelle le « benchmarking » dans le monde de l’entreprise) doit permettre de gagner du temps et de ne plus réinventer « le monde » chacun dans son coin… 

Les outils de l’intelligence collective : au-delà des Intranets, où l’on trouve de tout, il faut connaître les possibilités aujourd’hui accessibles et si performantes de co-publication, cartographie cognitive, veille partagée, communautés de pratiques…

è Créer et animer des « groupes de créativité » (task force chez les anglo-saxons) est un bon moyen de générer de l’émulation et des projets concrets en emportant l’adhésion…

Pourquoi cela n’est-il pas mis en œuvre ou si peu dans le public ?

 è La veille partagée et mutualisée de plusieurs entités (services, partenaires, fournisseurs…) peut être mise en œuvre en capitalisant notamment sur les centres de docs dont il faut repenser les missions, accompagner la montée en compétence, former les agents.

 è Le travail en réseau, la création et l’animation de communautés de pratiques, la cartographie de réseaux d’experts, sont aujourd’hui accessibles facilement (de la plate-forme Mayetic à la solution Knowings, par exemple, à un coût très correct et concordant avec les besoins). Encore faut-il définir en amont une stratégie, animer les réseaux, susciter l’intérêt.

Ces outils et méthodes sont au cœur des problématiques de l’intelligence territoriale et peuvent permettre de mettre à disposition des élus et des cadres des indicateurs pertinents, des diagnostics, des alertes utiles à la prise de décision. 

Combien de collectivités, agences diverses ou chambres consulaires connaissent exactement l’information produite sur leur territoire ? Etudes, observatoires, « littérature grise » des grandes écoles et universités, projets dormants, spécialistes cantonnés à leurs chères études, etc. ? 

Comment dès lors répondre correctement aux questions posées par le dernier CIADT sur les « pôles de compétitivité » ?

Comment mieux utiliser les fonds européens que la France chaque année délaisse, par manque de projets, faute de les avoir bien détectés, faute d’offrir localement des cellules d’ingénierie de projets européens performantes ? 

« L’intelligence organisationnelle» est induite par la mise en œuvre des outils et méthodes du knowledge management. 

Il s’agit de décloisonner les services, de mutualiser les ressources, de multiplier les potentiels et l’appui aux projets ; c’est d’ailleurs bien ce qui fait le plus souvent peur et freine les initiatives. 

Se réformer, c’est bien accepter de travailler d’une autre façon, c’est se former (y compris les « élites » des grands corps constitués) au management et à l’innovation, c’est ne plus subir la complexité mais mieux la comprendre pour monter en compétence et en audace.

Pour autant, point n’est besoin de révolution culturelle ou organisationnelle !

De nombreuses actions peuvent être mises en œuvre dès maintenant, des outils et méthodes existent qui ont fait leurs preuves. 

Le développement durable : un impératif, une opportunité, des techniques, indispensables à l’attractivité des territoires, et bien au-delà des discours théoriques. 

Organiser des manifestations et rencontres sur ce thème c’est bien. Mais pas suffisant.

Les outils et méthodes évoqués plus haut sont tout à fait adaptables à ce thème :

Communautés de pratiques pour capitaliser sur les expériences et réalisations dans le public comme dans le privé en rapport avec le développement durable.

Mise en réseau de praticiens, de groupes d’experts, et de savoir-faire pouvant aider à la conception de projets et de dispositifs adaptés.

Recensement des initiatives et des données. Création d’indicateurs et d’outils d’évaluation des dispositifs…

 L’Intelligence Territoriale  rassemble en une cohérence l’ensemble de ces axes d’action, et développe une intelligence collective outillée, vivante, participative, humaine.

Si l’intelligence économique se limite trop souvent en France à une vision défensive des risques (dispositif de veille sur certains secteurs seulement, vision très macro-économique etc.), l’intelligence territoriale apporte, quant à elle, une vision plus large, plus transversale, et multi-acteurs. 

C’est une approche stratégique de la gouvernance des territoires.

Pour les rendre plus attractifs, plus solides dans un monde qui va vite.

Plus vite que les organisations qui se sentent souvent perdues devant l’ensemble des actions à conduire, des concepts à intégrer.

La gestion de la connaissance et du savoir (Knowledge Management) n’est pas une fin en soi, mais une approche qui apporte des méthodes, des outils, des actions à conduire concrètement.

 Collectivités, services de l’Etat, administrations, acteurs publics et privés ont tout à gagner à s’y intéresser et à mettre en œuvre des dispositifs innovants.

 Les freins sont connus : inerties culturelles et rentes de situation, besoin de repères face au changement, temps et investissements consacré à l’accompagnement sous-estimés voire ignorés, absence de stratégie… 

Sensibiliser, former, organiser, mettre en œuvre de nouveaux process, créer et animer des réseaux d’experts, guider et accompagner des projets, générer l’innovation qui est la source principale de création de valeur (y compris de la valeur du service public), aider à la définition de stratégies et plans d’action…sont autant d’actions que i-KM accompagne avec pédagogie et méthode pour que les territoires mettent toutes leurs chances de leur côté dans ce passage vers la société et l’économie de la connaissance.

 Les besoins sont immenses, les potentiels et ressources existent déjà largement. Ces chantiers sont passionnants.